Author Archives: Jeroen Konings

Projectplanning: van faalfactor naar succesfactor

Mauritshuis
Het is groot nieuws: een bouwproject is afgerond binnen budget en binnen de planning! Het vorige week heropende Mauritshuis haalde er het journaal mee. Het is kennelijk erg bijzonder als een groot project binnen de planning wordt gerealiseerd. Bouwprojecten zijn dankzij hun vele onzekerheden en afhankelijkheden gevoelig voor vertragingen. Gelukkig zijn er ook tegenvoorbeelden waaruit blijkt dat je als projectmanager de planning wel degelijk in de hand hebt.
In zijn boek Critical Chain beschrijft Eliyahu Goldratt drie effecten die ervoor zorgen dat planningen niet worden gehaald. Omdat de planning voor veel projecten een succesfactor is, moeten deze valkuilen worden herkend in iedere projectplanning.

Student-effect

Het is een menselijke eigenschap om pas in actie te komen als een deadline nadert. In planningsjargon plannen mensen hun eigen taken “as-late-as-possible”. Dit effect wordt ook wel het student-syndroom genoemd, naar studenten die pas op het laatste moment voor hun tentamen gaan studeren. Conclusie: het heeft dus geen zin om veiligheidsmarges in te bouwen per activiteit. Vanwege het student-gedrag wordt de buffer dan per definitie verbruikt, en blijft de kans op uitloop op de planning even groot. Plan daarom op de mediaan. Dit betekent dat je een activiteit een doorlooptijd geeft waarbij de kans 50% is dat de activiteit binnen de geplande tijd gereed is. Uitstelgedrag wordt daardoor vermeden. Uiteraard bouw je wel een buffer in, maar deze plan je niet aan de individuele activiteit, maar aan het totale project. Doordat alle activiteiten op de mediaan zijn gepland, zal blijken dat je van de buffer maar weinig nodig hebt.

Multi-taskende projectleden

Een projectteam bestaat vaak uit veel mensen van verschillende disciplines. En deze mensen werken aan meerdere projecten tegelijk. Doordat er veel geschakeld wordt tussen verschillende projecten gaat er veel tijd verloren. Kijk eens naar het volgende voorbeeld. Stel dat elk blok staat voor een uur werk. In de eerste situatie wordt een aantal keer geschakeld tussen de verschillende taken. Taak A is na 7 uur gereed, taak B is na 8 uur gereed en taak C is na 9 uur gereed. In de tweede situatie zijn alle werkzaamheden per taak gegroepeerd. Taak A is nu al na 3 uur gereed, taak B na 6 uur en taak C na 9 uur. Iemand die afhankelijk is van het resultaat van taak A kan nu al 4 uur eerder starten! Ook de doorlooptijd van elke taak is verkort van 7 naar 3 uur. En in dit voorbeeld is nog niet eens rekening gehouden met dat er ook tijd verloren gaat bij het schakelen tussen taken. Conclusie: maak je projectteam niet onnodig groot, maar zorg voor een compact team met veel beschikbare tijd voor het project.

Het opknippen van projectactiviteiten leidt tot langere doorlooptijd

Het opknippen van projectactiviteiten leidt tot langere doorlooptijd

Het samenvoegen van projectactiviteiten leidt tot kortere doorlooptijd en snellere start van vervolgactiviteiten.

Het samenvoegen van projectactiviteiten leidt tot kortere doorlooptijd en snellere start van vervolgactiviteiten.

Planningswinst wordt niet verzilverd

Als een projectactiviteit eerder dan gepland kan worden afgerond, dan levert dat vaak geen voordeel op in de planning. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Het kan zijn dat de volgende activiteit een vast startmoment heeft. Dan gebeurt er in de tussentijd niets. Het kan ook zijn dat de volgende activiteit afhankelijk is van meerdere voorgaande taken. Dan is de langstdurende activiteit kritiek. Dit type beperkingen zijn niet altijd te voorkomen, maar vaak wel. Kijk dus altijd kritisch naar de relaties tussen de activiteiten en ga flexibel om met wanneer activiteiten moeten eindigen of starten.

Tijdswinst gaat verloren als de vervolgactiviteiten niet flexibel zijn ingepland.

Tijdswinst gaat verloren als de vervolgactiviteiten niet flexibel zijn ingepland.

Gelukkig ligt ook het project Wellerwaard op schema. Aan het eind van dit jaar is het recreatiegebied klaar voor gebruik. Binnen de planning en binnen budget. Eens kijken of we daar ook de krant mee kunnen halen.

Is in jouw project de planning nu een faalfactor? Neem nu vrijblijvend contact met mij op, dan kijken we samen hoe we er een succesfactor van maken.

[contact-form-7 404 "Niet gevonden"](Je loopt geen risico. Het eerste gesprek is altijd gratis en vrijblijvend!)

Innovaties in je project: spanning gegarandeerd

Composietbrug

Nog dit jaar komen er twee prachtige, innovatieve composietbruggen in Wellerwaard. De gemeente Noordoostpolder heeft gekozen voor composiet omdat het onderhoudsarm is en lang mee gaat. Daarmee bespaart de gemeente de komende decennia veel kosten op beheer en onderhoud. Ook in het ontwerp heeft composiet veel mogelijkheden. Het strakke en kleurrijke ontwerp van de bruggen gaat goed passen in Wellerwaard.

De bruggen hebben veel innovatieve kenmerken. Composiet, een combinatie van glasvezel en kunsthars, is een materiaal wat erg in opkomst is en nog lang niet is uitontwikkeld. Sinds een aantal jaren worden er ook bruggen van gebouwd. Een aantal marktpartijen heeft er inmiddels ervaring mee opgedaan, maar bij elk project kom je weer unieke randvoorwaarden tegen waarvoor in dat project een oplossing moet worden gevonden.

Om innovaties in je project toe te passen is altijd uitdagend voor een projectmanager. Een projectmanager wil een vooraf bepaald doel op een beheerste wijze te behalen. Een projectmanager zal daarom vooral voor bewezen technieken en methodes kiezen om zijn doel te behalen. Innovatie draait om vernieuwing. Bewezen technieken worden losgelaten en een nieuwe weg wordt gezocht. De beheerste, planmatige aanpak van projectmanagement werkt dan niet. Innovatie ligt in het domein van procesmanagement.

Om innovatieve oplossingen in een project te gebruiken, moet een projectmanager meer speelruimte krijgen dan in een traditionele projectmatige aanpak. De risico’s zijn anders en groter, maar je moet er wel grip op houden.

1) Risico-inventarisatie
Maak vooraf een grondige risicoanalyse. Vraag hiervoor mensen met verschillende expertises: technisch, financieel, juridisch, maatschappelijk/politiek. Schat van elk risico de kans in dat het optreedt en kwantificeer de gevolgen. De risico’s met de grootste kans en grootste gevolgen staan bovenaan je prioriteitenlijstje! Formuleer voor die risico’s ook beheersmaatregelen. Zijn er voor een risico geen beheersmaatregelen of dekken deze maar en deel van het risico af? Dan is het een restrisico. Een restrisico zal je moeten accepteren. Is dit risico te groot voor je? Dan kan dat betekenen dat het hele project te risicovol is en moet je het heroverwegen.

2) Risicoallocatie
Wanneer de risico’s bekend zijn moet bepaald worden wie deze risico’s het beste kan dragen. Dit kan de opdrachtgever of de opdrachtnemer zijn. De gouden regel daarbij is dat het risico het best gedragen kan worden door degene die het risico ook het beste kan beheersen of tegen de laagste kosten kan dragen. In veel standaardcontracten zoals de UAV-GC 2005 zijn met dat uitgangspunt veel risico’s al standaard toegewezen aan de opdrachtgever of opdrachtnemer. Een bijzondere categorie zijn de onvoorziene risico’s. Deze komen niet uit de inventarisatie naar voren, maar kunnen wel optreden. Vanwege de aard van de risico’s kunnen hier allen in algemene zin afspraken over worden gemaakt. Deze risico’s kunnen bijvoorbeeld met een verdeelsleutel worden gealloceerd.

3) Risico-evaluatie
De risico’s worden benoemd en gealloceerd bij aanvang van het project. Een project waarin innovatieve oplossingen worden toegepast, zal tijdens de rit onverwachte uitdagingen tegenkomen. Het is daarom, nog meer dan bij traditionele projecten, van het grootste belang om ook tijdens het proces de risico’s te blijven monitoren. In regelmatige risico-evaluaties wordt de risico-inventarisatie nog eens tegen het licht gehouden en worden kansen en impact opnieuw ingeschat. Vaak zijn er ook nieuwe risico’s, die eerder nog niet voorzien waren. In deze fase is de risicobeheersing een gezamenlijke taak van de opdrachtgever en opdrachtnemer.

Bij de bruggen van Wellerwaard is de planning een groot risico. Vanwege een naderende subsidiedeadline moeten de bruggen dit jaar gereed zijn. Ook zijn er nog enkele technische uitdagingen in de detaillering. Gelukkig zijn er duidelijke afspraken gemaakt met de opdrachtnemer en worden de risico’s regelmatig geëvalueerd. De gemeente heeft er daarom groot vertrouwen in dat er op tijd twee prachtige bruggen worden opgeleverd.

Zijn in jouw project de risico’s nog onvoldoende bekend? Download dan nu een risico-inventarisatiemodel dat kan helpen bij het inventariseren van de risico’s. Als je hieronder je gegevens invult ontvang je het model direct per mail.

[contact-form-7 404 "Niet gevonden"]

Wil je graag specifiek advies over een risico’s in jouw project of wil je dat ik een sessie voor je faciliteer? Neem dan nu contact met mij op voor een eerste vrijblijvende verkenning.

De grote impact van een kleine Prince

De kleine Prince 2

Ik ben erg slecht in het weggooien en boeken. Ze zijn gekocht of gekregen, vaak met interesse gelezen en soms compleet met aantekeningen en notitiebriefjes erin. Het gevolg is dat ik een paar grote boekenkasten op mijn werkkamer heb staan met boeken die nauwelijks meer van de plank komen.

Soms loop ik met mijn vinger nog eens langs de boekenruggen. De titels doen soms denken aan vervlogen tijden en kan meestal niet de verleiding weerstaan om een boek er nog eens bij te pakken. Al bladerend wordt oude kennis opgefrist en soms is het de moeite waard om nog eens te gaan zitten met het boek in de hand.

Zo viel mijn oog onlangs op “De kleine Prince 2”. Een boekje uit 2002 over projectmanagent, uitgegeven door het toenmalige PinkRoccade. Ik blader het boekje door en ben benieuwd hoeveel ervan ik in mijn dagelijks werk toepas. Hoewel in nog geen project ben tegengekomen dat strikt volgens PRINCE2 is georganiseerd zie je de belangrijkste kenmerken in elk project weer terug: de fasering, de projectbeheersingsfactoren. Projectmatig werken lijkt inmiddels gemeengoed in de wereld van gebiedsontwikkeling.

Of toch niet? In de hectiek van de dag is het wel eens moeilijk om afstand te nemen en te zien hoe de situatie ervoor staat. PRINCE2 helpt daarbij en benoemt zeven thema’s die continu tijdens het project aandacht nodig hebben.

De zeven thema’s van PRINCE2:

  1. Business Case: de waarom-vraag. Vraag je continu af waarom je met dit project bezig bent.
  2. Organisatie: de wie-vraag. Wie is er met het project bezig en hoe zijn de rollen en verantwoordelijkheden verdeeld.
  3. Kwaliteit: de wat-vraag. Aan welke kwaliteitseisen moet het resultaat voldoen
  4. Plannen: de hoe, hoeveel en wanneer-vraag. De manier waarop het resultaat wordt bereikt.
  5. Risico: de wat als-vraag. Het opsporen en beheersen van risico’s.
  6. Verandering: de vraag naar gevolgen van verandering en manieren om wijzigingen door te voeren.
  7. Voortgang: de vraag naar waar je bent, waar je naar toe gaat en of je door moet gaan.

In latere blogs zal ik ook de processen en principes van PRINCE2 benoemen.

Wil je automatisch een bericht ontvangen zodra het volgende blog verschijnt? Laat dan hieronder je mailadres achter.

[contact-form-7 404 "Niet gevonden"]

Terugblik op de G1000

G1000Op zaterdag 22 maart, drie dagen na de gemeenteraadsverkiezingen heeft de eerste G1000 van Amersfoort plaatsgevonden. Ruim 800 deelnemers kwamen bij elkaar in de Ruituigenloods om samen te bedenken hoe we als burgers zelf Amersfoort mooier en beter kunnen maken. Deze nieuwe vorm van democratie is geïnspireerd op een G1000 die eerder in België heeft plaatsgevonden.

Wat is er zo nieuw aan deze vorm van democratie

  1. Burgers organiseren de G1000 zelf. De overheid doet wel mee, maar slechts voor zo’n 10%. Zowel in deelnemersaantal als voor de financiering. De rest van de deelnemers en financiering komt van burgers en bedrijven.
  2. In de traditionele democratie worden veel debatten gevoerd waarin de verschillen tussen partijen dik worden aangezet. Elektoraal is dat verstandig, maar het draagt niet bij aan het samen komen tot oplossing. Overal in de maatschappij is het normaal om compromissen te sluiten, maar in de politiek geldt dat als gezichtsverlies en draaikonterij. Bij de G1000 draait het om de dialoog. Luisteren naar elkaar en de overeenkomsten vinden.
  3. Deelnemers aan de G1000 zijn niet gekozen maar geloot. David Van Reybrouck heeft een interessant boek geschreven waarom verkiezingen niet werken en waarom loting zorgt voor een betere afspiegeling van de maatschappij. De G1000 is hierop gebaseerd.

G1000 vlag

Hoe is de dag verlopen

Zo’n 350 ingelote burgers, 40 ambtenaren, 40 politici, 40 kunstenaars en 45 werkgevers hebben zich uiteindelijk gemeld in de Rijtuigenloods. Het programma begon met het gezamenlijk bepalen van de thema’s. In een café-setting werd aan kleine tafels gesproken door Amersfoorters gesproken over wat voor hen belangrijk is. Met een speciale G1000-app werden de thema’s doorgestuurd en verschenen in een Wordle op het scherm.

De zaal is verdeeld in zes blokken en elk blok is gekoppeld een van deze thema’s. In deze blokken vinden de stadsgesprekken plaats aan tafels van 10 personen. En dat betekent dat de zaal verbouwd moet worden! Met een goede instructie hebben de deelnemers zelf alle 600 tafels zelf op de juiste plek gezet.

Aan de tafels voor de stadsgesprekken zitten steeds 6 gelote burgers, een werkgever, een kunstenaar, iemand van de overheid en een tafelsecretaris. De tafels secretaris houdt op een laptop bij wat er besproken wordt. In ongeveer drie uur tijd wordt aan die tafel een initiatief bedacht dat binnen het thema past. Dit initiatief wordt gepresenteerd in een prezi op een scherm.

De laatse ronde is de burgerraad. Alle tafels en stoel gaan aan de kant en de presentaties taan centraal. Alle gelote burgers bekijken de presentaties en mogen kiezen welke 10 van de 60 initiatieven het meest kansrijk of belangrijk zijn om te realiseren. En dat betekent stemmen! Stemmen met de G1000-app werkte helaas niet. Het aantal smartphones onder de burgers was te laag. Dus dat werd ouderwets stickertjes plakken.

De laatste stap is het vormen van werkgroepen. Alle deelnemers worden uitgenodigd om verder te gaan met een initiatief waar ze enthousiast over zijn. Na een dag hard werken zeggen meer dan 200 deelnemers uiteindelijk dat zo ook na de G1000 er verder aan gaan werken.

G1000 Stadscafe

Wat kunnen andere burgerinitiatieven leren van de G1000

  1. Informeer potentiele deelnemers vooraf. Voor iedereen was de G1000 nieuw. Je moet dus continu je verhaal vertellen over je intenties en je aanpak. Alleen dan beseffen mensen wat de G1000 hen kan bieden en wat ze zelf aan de G1000 kunnen bieden. Voor de G1000 zijn informatieavonden georganiseerd, wekelijks stond het evenement in de krant en er was een grote online-campagne. Alle (800!) deelnemers zijn vooraf nog eens gebeld om te vragen of alles duidelijk is. Dit heeft ervoor gezorgd dat de opkomst hoog is en dat alle deelnemers erg gemotiveerd waren.
  2. Zorg dat deelnemers zich welkom voelen. Zorg voor een strakke organisatie en een zeer verzorgde uitstraling. Bij aankomst zagen deelnemers al van verre de vlag uithangen: “hier moet u zijn”. Verkeersregelaars en parkeerwachten wezen mensen de weg op het laatste stuk. De rode loper lag uit en iedereen werd persoonlijk welkom geheten. De inschrijving en garderobe waren perfect georganiseerd. En dat is alleen de binnenkomst nog maar. Iedereen kwam met een glimlach binnen, ik heb het zelf gezien!
  3. Organiseer direct de vervolgactie. De initiatieven zijn bedacht, gepresenteerd en daarna is er door de burgers op gestemd. Met de top 10 van initiatieven wordt verder gewerkt. Alle deelnemers konden zich direct aanmelden om in een werkgroep met een initiatief verder te gaan. Op de achterkant van de badge staan de contactgegevens (mail en telefoon) dus die kun je direct afgeven. Er is al een datum geprikt en een vergaderlocatie gereserveerd in een hotel. Drempels voor het vervolg zijn dus zo laag mogelijk. Meer dan 200 mensen staan te popelen om de ideeen waar te gaan maken.

 

Wil je gebruiken van mijn ervaring met de G1000 voor jouw burgerinitiatief? Neem dan contact met me op.

G1000 Bloemen

Een andere democratie

2014-02-17 18.03.34Het huidige politieke stelsel loopt op zijn einde. De partijpolitiek verzuipt in zijn eigen dynamiek en de beruchte kloof tussen politiek en samenleving wordt eerder groter dan kleiner. Juist de gemeentepolitiek heeft moeite om burgers te interesseren, terwijl hier de afstand tussen politiek en maatschappij het juist het kleinst zou moeten zijn. Politieke partijen denken dat het aan hen is om de kloof te verkleinen, maar daar vergissen ze zich behoorlijk in.

Je kunt een probleem niet oplossen met dezelfde manier van denken als het veroorzaakt heeft. Hoe zou de politiek de betrokkenheid van burgers kunnen vergroten, terwijl de essentie van de representatieve democratie juist is dat de burgers zich vier jaar lang niet met de politiek hoeven te bemoeien. De enige die de betrokkenheid van burgers kan vergroten, is de burger zelf. En dat gebeurt. Steeds vaker en steeds overtuigender. Burgers nemen zelf weer het initatief om te zorgen dat gebeurt wat belangrijk is. Den Haag kan wel denken dat ze de participatiemaatschappij hebben bedacht, maar ze doen niets anders dan signaleren wat gebeurt.

Op 14 juni 2010 begon in België de langste regeringsformatie uit de wereldgeschiedenis. Informateurs, preformateurs, onderhandelaars en verduidelijkers voerden een rituele dans uit die uiteindelijk anderhalf jaar zou duren. Het was in die tijd dat een aantal burgers het inititief nam om democratie anders te organiseren. Duizend gewone Belgen kwamen bij elkaar om plannen te maken die het land verder helpen. Een deel van deze mensen ging verder om de initatieven uit te voeren. Ze noemde zichzelf de G1000.

Op 22 maart, 3 dagen na de gemeenteraadsverkiezingen, gaat er in Amersfoort een G1000 plaatsvinden. Niet omdat we denken dat de Amersfoortse gemeenteraad er anderhalf jaar over gaat doen om tot een formatie te komen. Wel omdat we geloven dat de politiek niet de antwoorden kan geven op alle maatschappelijke vraagstukken. Het initiatief is nu aan de burgers.

Ik ben erbij, om mee te maken hoe de inwoners van Amersfoort zelf weer over hun stad beslissen. Wil jij leren van de ervaringen van G1000 Amersfoort? Vul hieronder je naam en mailadres in, en je ontvangt volgende week gratis de belangrijkste resultaten en leerpunten in je mailbox.

[contact-form-7 404 "Niet gevonden"]

In 3 stappen succesvol EMVI toepassen

Sinds april vorig jaar is de Aanbestedingswet 2012 van kracht. Eén van de grote veranderingen in de aanbestedingswet is het “EMVI, tenzij …”-principe. Veel aanbestedende diensten halen alles uit de kast om een “tenzij” te vinden voor hun aanbesteding. Daarmee laten ze grote kansen liggen die EMVI biedt.

Wat is EMVI? EMVI staat voor de Economisch Meest Voordelige Inschrijving. Traditioneel werden werken gegund op prijs. De opdrachtgever schrijft voor en de aannemer die de laagste prijs vraagt mag het werk uitvoeren. Bij een aanbesteding met EMVI wordt ook de kwaliteit van de oplossing meegewogen. Wat de criteria daarvoor zijn bepaalt de opdrachtgever zelf en die zijn afhankelijk van de opdracht.

De 3 stappen voor succesvolle EMVI-aanbesteding

1) Benoem criteria en waardes

Stel, een gemeente laat groot onderhoud plegen aan een brug. Met een slim verkeersplan kan de overlast voor het verkeer worden geminimaliseerd. Door EMVI aan te besteden schakel je als opdrachtgever de kennis en ervaring van de markt hiervoor in. Een aannemer kan een voordeel behalen met een goed verkeersplan.

De gemeente bepaalt zelf hoe groot dat voordeel is. Is het een brug achteraf met voldoende omleidingsmogelijkheden? Dan zal dit voor de gemeente weinig toegevoegde waarde hebben. Is het een brug in een belangrijke verkeersader van de stad? Dan zal het de gemeente veel waard zijn als een verkeersinfarct wordt voorkomen tijdens de werkzaamheden. In dit rekenvoorbeeld geeft de gemeente een maximaal voordeel van € 40.000. Inschrijvingen met een plan dat onvoldoende scoort worden uitgesloten.

Score Resultaat
10 € 40.000 korting
9 € 30.000 korting
8 € 20.000 korting
7 € 10.000 korting
6 Geen korting
Lager dan 6 Uitsluiting

Tabel 1: Weging van kwaliteitsscores

Het is van belang om vooraf zo nauwkeurig mogelijk te beschrijven waar je op gaat letten bij de beoordeling. Zorg dat je daarvoor de juiste experts inschakelt. In dit voorbeeld van de brug zal een wegbeheerder precies weten waar hij op gaat letten. Voor het verkeersplan kun je letten op bijvoorbeeld op de werktijden, omleidingsroutes, etc.

In de praktijk worden er vaak naar meerdere criteria benoemd. Je kunt bijvoorbeeld ook kijken naar het communicatieplan of naar de Social Return on Investment.

2) Beoordeel de inschrijvingen

Zodra de inschrijvingen binnen zijn gaan de prijsenveloppen in de kluis en worden alle kwaliteitenveloppen geopend. Een commissie van minimaal drie personen beoordeelt de plannen. Liggen de scores van de individuele beoordelaars dicht bij elkaar. Dan wordt het afgeronde gemiddelde de score. Lopen de beoordelingen van de beoordelaars ver uiteen? Dan is het verstandig dat de beoordelaars met elkaar in overleg gaan om te horen hoe de scores tot stand zijn gekomen.

Uiteindelijk krijgt elke inschrijver een score voor elk criterium. In stap 1 is al bepaald welk voordeel een score de inschrijver gaat opleveren. In stap 3 wordt deze voordeel verrekend met de inschrijfprijs.

3) Vergelijk prijs en kwaliteit

Tot slot het moment waarop iedereen heeft gewacht, het aanwijzen van de winnaar. In een rekenmodel worden de kwaliteitscores ingevoerd en de bijbehorende korting. Dan is het tijd om de prijsenveloppen uit de kluis te halen en te openen. De inschrijfsommen worden in het rekenmodel ingevoerd en de korting wordt eraf getrokken. Het resultaat is een fictieve inschrijfsom. De aanbiedende partij met de laagste fictieve inschrijfsom krijgt de klus!

Inschrijver Inschrijfsom Score Korting Fictieve inschrijfsom
Aannemer 1 € 100.000 9 € 30.000 € 70.000
Aannemer 2 € 80.000 6 € 0 € 80.000
Aannemer 3 € 85.000 8 € 20.000 € 65.000

Tabel 2: Bepalen fictieve inschrijfsom

In dit rekenvoorbeeld heeft Aannemer 3 de aanbesteding gewonnen. Aannemer 1 heeft een goede score op kwaliteit, maar deze kan de hoge inschrijfsom niet compenseren. Aannemer 2 heeft dan wel de laagste prijs, maar het ingediende plan heeft nog maar net een voldoende gescoord. Aannemer 3 heeft de optimale combinatie van een concurrerende prijs en goede kwaliteit.

De opdrachtgever betaalt in dit geval € 5.000 meer dan de laagste inschrijfsom. Hiervoor krijgt de opdrachtgever ook waar voor zijn geld: met een prima verkeersplan wordt de overlast grotendeels beperkt en dat is voor deze gemeente veel waard.

Ga jij binnenkort ook een opdracht aanbesteden? Stop uw energie niet in het vinden van een “tenzij” om EMVI te ontwijken, maar maak gebruik van de kennis en ervaring uit de markt.

Download nu direct het rekenmodel om prijs en kwaliteit in uw aanbesteding te vergelijken.

[contact-form-7 404 "Niet gevonden"]

Meer weten over het goed formuleren van criteria? Neem dan nu contact met mij op voor een eerste vrijblijvende verkenning.

In reacties hieronder hoor ik graag hoeveel extra kwaliteit jouw project heeft dankzij EMVI.

Boekentip: Steve Jobs de biografie

Steve Jobs, de biografieSteve Jobs is geen geniale uitvinder. Veel van de Apple-patenten staan op zijn naam, maar zijn feitelijk door andere Apple-medewerkers ontwikkeld. Toch is er een biografie over deze man geschreven van ruim 700 pagina’s, een biografie die de bestsellerlijsten heeft aangevoerd. De biografie geeft enkele zeer interessante lessen uit het leven van een van de meest succesvolle ondernemers in de computerindustrie. Maar die omschrijving doet Steven Jobs te kort.

Eind jaren zeventig begon hij inderdaad met het solderen van printplaten in de garage van zijn ouders. Al snel kwam hij erachter weer zijn echte passie ligt: het maken van een end-to-end-product. De printplaat verdwijnt in een glimmende kast zonder zichtbare schroeven en door de grafische interface hoeft niemand meer commando’s te leren om de computer te besturen. Jobs’ kennis van de menswetenschappen weet hij toe te passen in de technologie. De computers van Apple zijn een groot succes, veroveren de wereld en hebben een grote toegevoegde waarde. Hoewel Apple op een bepaald moment slechts 7% marktaandeel heeft in de pc-markt, behaalt ze wel 35% van de totale winst in deze markt. Dat trucje blijkt niet alleen op computers toe te passen. Het lukt Apple ook met mp3-spelers, mobiele telefoons en tablets.

3 Lessen van Steve Jobs over samenwerken

Iedereen die de biografie leest hoopt natuurlijk een stukje van de Jobs-magie te kunnen vertalen naar zijn eigen leven. Dit zijn de lessen die ik dagelijks toepas in mijn projecten.

1) Creëer een Reality Distortion Field

Het bijzondere is dat Jobs zelf helemaal niet zoveel uitvindingen heeft gedaan. Hoewel de meeste Apple-patenten op Jobs’ naam staan, kwamen de echte vernieuwingen van de mensen die hij om zich heen heeft verzameld: programmeurs, productdesigners, marketeers. De kracht van Jobs is dat hij het uiterste uit deze mensen weet te halen. Hij selecteert alleen de besten, hij neemt geen genoegen met B-spelers. En hij laat zijn mensen het onmogelijke doen, omdat ze niet beseffen dat het onmogelijk is. Daarbij gebruikt jobs niet de gebruikelijke managementtechnieken maar toont wel leiderschap. Hij kwetst, is charismatisch, manipulatief en angstaanjagend. Hij creëert een “Reality Distortion Field” waarin hij zijn eigen waarheid schept waarin hijzelf gelooft en anderen kan laten geloven. De feiten worden verdraaid in de richting van het doel. En ondanks dat zijn mensen dat wisten, konden ze niet anders dan meegaan. Jobs trotseerde de werkelijkheid en liep zelf voorop.

2) Creativiteit komt voort uit toevallige ontmoetingen

Behalve dat Jobs het beste uit mensen weet te halen, is hij ook een genie in het laten samenwerken van mensen. Creativiteit komt voort uit toevallige ontmoeting. Jobs schept daarvoor de voorwaarden bijvoorbeeld in het ontwerp van het kantoor. Maar samenwerking is geen toevalligheid, als je niet samenwerkt wordt je bij Apple ontslagen. Voor de introductie van de iPod moest er niet alleen een mp3-speler worden ontwikkeld, maar werden er ook samenwerkingsverbanden gesloten met de grote muziekuitgeverijen. Dit lijkt zo vanzelfsprekend, maar al eerder waren er grote bedrijven over gestruikeld. Sony heeft een divisie die mp3-spelers kan maken en een divisie die muziek uitgeeft. Desondanks krijgt Sony het niet voor elkaar om deze divisies te laten samenwerken.

3) Maak verbindingen tussen gescheiden werelden

De grootste verdienste van Jobs is dat hij verschillende industrieën aan elkaar heeft weten te koppelen. Zij uitgangspunt is altijd geweest dat hij met technologie een end-to-end gebruikerservaring wil leveren. Voor een gebruiker mag het niet merkbaar zjin dat zijn apparaatje en de content van verschillende producenten afkomen. Met de iPod en iTunes konden muziekliefhebbers voor het eerst makkelijk en legaal muziek downloaden. Met de Macintosh veroverde hij de pc-markt. De iPod is naadloos gekoppeld aan de muziekmarkt. Muziek kan je in één moeite kopen, op je muziekspeler zetten en beluisteren. Daarna kwam de iPhone, die de doorbraak betekende voor mobiel internetten. Met de iPad werden ook boeken en films beschikbaar. Allemaal direct beschibaar zonder ingewikkelde methodes om af te rekenen, zonder levertijden en zonder een bezoekje aan de fysieke winkel. Tussendoor heeft Jobs met Pixar nog met groot succes 3D-animatiefilms geproduceerd. Een bijzondere prestatie die weinig bedrijven kunnen imiteren. Microsoft is succesvol in software, IBM maakt computers, maar als ze buiten hun comfortzone komen dan wordt het moeilijk. Sony is zowel electronicaproducent als platenbaas, maar lukt het toch neit om de verbinding te maken. Het is de bruggenbouwer in Steve Jobs die het meest bewonder van allemaal.

 

Steve Jobs de biografie is geschreven door Walter Isaacson en wordt uitgegeven door Spectrum.

Over hoe het Techniekpact de toekomst verbetert

Nationaal Techniekpact 2020Vorige week is het Nationaal Techniekpact 2020 ondertekend. Daar kun je heel sceptisch over zijn. Het is al vaker geprobeerd omjongeren te stimuleren in de techniek te gaan. Vaak met tegenvallende resultaten. Maar ik zie dit bericht als een voorteken van een ommekeer in het denken.

Ik ben blij met dit initiatief. Kennelijk geloven bedrijven en overheid dat de werkgelegenheid en de economie in de nabije toekomst weer gaan groeien. En dat niet alleen, er is bovendien een visie hoe we die groei gaan realiseren. Met vier concrete ambities en 22 acties is in het Techniekpact de weg beschreven naar een betere toekomst.

Peter Thiel, ondernemer en investeerder, heeft een interessante visie op hoe je naar de toekomst kunt kijken. Hij maakt een onderscheid tussen optimistisch en pessimischtisch. Vanaf begin jaren tachtig tot 2007 was de dominante opvatting in onze maatschappij optimistisch: men gelooft dat het in de toekomst beter wordt dan nu. Ook in de jaren 50 en 60 overheerste dit gevoel.

Toekomstmatrix Peter Thiel

Bron: www.ustream.tv/recorded/29931127

Daarnaast maakt hij onderscheid tussen of men een beeld heeft hoe deze toekomst eruit gaat zien. Is de toekomst “determinate”, dan heeft men daar een beeld bij. Is de toekomst “indeterminate”, dan is het hoe niet duidelijk. Vooral dat laatste onderscheid is interessant.

Om te investeren moet je visie hebben. Je moet een beeld hebben van hoe de toekomst eruit ziet. Hoe weet je anders waar je in moet investeren? Daar heeft het de afgelopen jaren behoorlijk aan ontbroken. Dat geldt niet sinds de crisis, de jaren er voorafgaand ook. Zowel overheid als investeerders hebben gebrek aan focus gehad. In de goede jaren was dat ook niet nodig. Difersificatie was het toverwoord. Zolang je overal in investeert komt het gemiddeld goed uit en lijkt je gelijk bevestigd. In de slechte jaren wordt er gesneden in de activiteiten die verliesleidend zijn geweest in de voorbije periode. Hoe je moet voorsorteren op de komende opgaande conjunctuurgolf weten maar weinigen.

Daarom is het techniekpact zo veelbelovend. Overheid en bedrijfsleven hebben gezamelijke visie hoe we gaan zorgen voor een betere toekomst. De techniek gaat de maatschappij verder brengen. Juist de techniek is een sector waarvoor je moet geloven in een betere toekomst. Wegen leg je niet aan omdat er nu files zijn, maar omdat je gelooft dat die wegcapaciteit voor de komende tientallen jaren nodig is. Huizen bouw je niet alleen om nu mensen te huisvesten, maar omdat er de komende honderd jaar mensen zijn die in dat huis willen wonen. Dat is optimisme: geloof dat het de toekomst beter wordt. En dat is visie: een keuze om te investeren.

Vier je successen

WellerwaardVier zelfgemaakte tompoezen met blauw glazuur. Voor mijn kinderen maakt het niets uit. Een neonkleurige Ikeavork erin en eten maar. Voor mij was het een belangrijke dag. Het was precies een half jaar geleden dat ik mijn eigen bedrijf was gestart. Na een korte, maar spannende periode van afweging hakte ik de knoop door. Binnen een week had ik briefpapier, visitekaartjes en natuurlijk mijn eerste klant. In de maanden die volgden heb ik veel geleerd over administratie, belasting, en aqcuisitie. Na een half jaar lag het schip nog op koers en dat vond ik reden voor een klein feestje.

Afgelopen week stond ik in een boerenschuur naast een bouwkeet. Onze aannemer vierde een feestje. Zijn gloednieuwe zandzuiger, die ik een paar weken geleden nog op de werf had zien liggen, werd te water gelaten. Tot nu toe kon de recreatieplas nog met graafmachines worden gegraven, maar vanaf dat moment gaat de zandzuiger de plas verder op diepte brengen. Het diepste punt is 8 meter onder water.

De start van de zandzuiger is een mijlpaal in het project en voor de aannemer. Hij wilde dit niet ongemerkt voorbij laten gaan en dus werden relaties en omwonenden uitgenodigd voor een bezichtiging. Het was niet de eerste feestje bij het project. Al eerder was er snert met roggebrood bij “ de eerste schop in de grond” en er was een bewonersavond met zes kratten bier.

En die aannemer heeft het goed begrepen. Successen moet je vieren. Laat trots iedereen weten wat je hebt bereikt. Be good en tell it. Je kunt nog zo’n mooi werk leveren, maar als niemand het weet dan doe je het alleen voor jezelf. En dat terwijl er zoveel mensen die het succes met je willen delen. Laat het maar zien met welk mooi materieel je werkt, dat na jarenlange voorbereiding het werk nu echt van start gaat of dat je al een half jaar succesvol je eigen onderneming runt.

Je laat ermee ook zien dat je het niet alleen kunt. Medewerkers, opdrachtgevers, omwonenden, je hebt ze allemaal nodig. Resultaat behalen is nooit vanzelfsprekend. Mensen moet zich ervoor inzetten en af en toe een stapje extra zetten. Het is zo verleidelijk om na elke behaald resultaat snel weer vooruit te kijken en iedereen te mobiliseren voor de volgende klus. En dat gaat zoveel beter als iedereen weet dat ze ook in het succes worden gedeeld. En daarom is er altijd reden voor een feestje.

Zo, mijn eerst blog is een feit. Wie heeft er zin in een tompoes?

Recent Entries »